Tachtig calls per dag handelden we af. We kregen drie minuten de tijd om na het gesprek de administratie af te handelen. Dit heette ACW (aftercall work).

Ik dronk acht koppen koffie, twee bakken rooibosthee en zes glazen water per dag.

Als ik nog genoeg pauzetijd over had, ging ik om 13.30 uur naar de wc om te rukken. Om 15.00 uur nam ik een cup-a-soup.

We werkten met 50 man op de frontoffice en nog eens 100 man op de backoffice. De frontoffice stond de klanten te woord. De backoffice voerde administratieve taken uit die te veel tijd kostten voor de frontoffice, zoals verhuisformulieren verwerken of orders die de frontoffice had aangemaakt afhandelen.

Het bedrijf kende in totaal 5.000 werknemers, verdeeld over vele kantoren in het land.

Maar je moest weten dat een callcenter nooit helemaal bij een bedrijf hoorde. Het was als een appendix. Dus wat de rest van mijn collega’s deden buiten mijn eigen afdeling om, was in een grote vage mist verhuld.

Het was een raar idee dat op een callcenter iemand werkte die mensen aan het werk moesten houden. Ik had het niet over een leidinggevende. Die moest motiveren, visie tonen en coachen. Ik had het over een traffic-medewerker. Zijn enige rol was het controleren wat medewerkers deden. Hoelang ze belden, hoeveel ze e-mailden, of ze niet te lang pauze hielden, of ze niet te laat waren, of ze niet te vroeg weggingen. Kende je het woord wantrouwen? Zo’n functie wekte wantrouwen op.

Een traffic wantrouwde iedereen, wat als resultaat had dat callcentermedewerkers wantrouwig gedrag gingen vertonen. Dingen stiekem gingen doen en zo.

Een traffic was de big brother uit het boek 1984. Het zag alles door de ogen van het systeem. Het computersysteem hield alles bij. De traffic gaf duiding aan de getallen en rapporteerde aan teamleiders. Het sprak medewerkers aan. Het zwaaide de scepter.

Er was eens iemand die zoveel macht had, dat hij door iedereen gehaat werd: De traffic. Het was een raar volkje. Ze wisten dat ze werden gehaat. Dat leverde een tegenovergesteld gedrag op. Ze wilden door iedereen aardig gevonden worden. Een paradox, niet? Geloof me, ze deden er alles aan om de cijfers te laten kloppen. Als iemand moest bloeden, moest dat maar. Maar als het kon, likten ze vervolgens je reet. Huichelaars. NSB’ers. Ik verachtte ze. Ik wantrouwde ze. Ik spuugde ze uit. Het waren net mensen ja. Maar wel mensen van het ergste soort.

Wat traffic deed was het servicelevel in de gaten houden. Dat was een bedacht getal om managers en teamleiders tevreden te houden. Je kon er alles van maken. Bijvoorbeeld: Ik wil dat dit bedrijf elk telefoongesprek binnen 40 seconden oppakt. Stop daar een formule op en je hebt een servicelevel.

Als het level boven de 80 bleef, betekende het dat 80 procent van de telefoontjes binnen 40 seconden werd opgepakt. Dat servicelevel was heilig. Een level van 100 procent betekende mogelijkheid tot verlof in de middag. Een service level van 10 betekende niet alleen boos kijkende teamleiders, maar ook hardwerkende callcentermedewerkers die continu achter elkaar telefoongesprekken van klanten binnen kregen. Dat was voor niemand leuk. Niemand.

Maar het gekke van dit alles was, dat we het over onszelf afriepen. Als we bijvoorbeeld gingen afspreken dat we binnen 60 seconden een telefoontje op moesten nemen, hadden we met z'n allen meer rust en plezier en motivatie. Of misschien konden we er gewoon drie minuten van maken. Who cares? Die ene klant die een keer per vijf jaar naar dit bedrijf belde. Wat boeit die klant nou hoe lang die stond te wachten? Toch?